需求和竞争正如硬币的正反面，哪里有需求哪里就有竞争，只是竞 争的强弱程度不同而已，竞争弱的领域是蓝海，而竞争强的领域是红海， 并且蓝海也会不断变成红海。企业要想赢，就要有独特的竞争优势，这 也是市场选择和客户认可的结果。客户为什么要选择你的产品或服务， 而不选择竞争对手的呢？源自于企业所创造的独特的客户价值。因此， 在思考竞争优势时，企业需要从三角关系出发，即客户、企业和竞争对手。
管理学者乔尔 · 厄本尼和詹姆斯 · 戴维斯设计了一个既能聪明使用又简单的工具帮助实施这种评估，称为“三圈分析”，如图 5-1 所示。

图 5-1 三圈分析法
图 5-1 三圈分析法
第一个圈：最重要的客户或者客户区隔需要或希望从产品或服务中 得到什么。厄本尼和戴维斯注意到，即使在最成熟的行业里，顾客也不 会在与公司的对话中清楚表达自己的所有需求。因此，在对竞争优势进 行初级阶段的分析时，顾客没有表达出来的需求可能经常成为增长机遇。
第二个圈：客户如何认识公司提供的产品或服务。第一个圈和第二个圈 的重叠程度表明公司提供的产品或服务在多大程度上满足了客户的需求。
第三个圈：客户如何认识公司的竞争对手提供的产品或服务。第一 个圈和第二个圈的重叠程度表明竞争对手提供的产品或服务在多大程度 上满足了客户的需求。
• A+B 区域：我们有效的客户价值区域；
• B+C 区域：竞争对手有效的客户价值区域；
• A 区域：我们的差异在哪里；
• B 区域：我们与竞争对手的相同之处；
• C 区域：竞争对手的差异在哪里；
• D 区域：客户尚未被满足的区域。
杰克 · 韦尔奇在《赢》一书中认为，要制定有效的竞争策略，必须 对竞争对手的一举一动准确把握，就像坐在竞争对手会议桌旁那样。这 个观点听起来很有道理，但是说起来容易，做起来却困难重重 , 甚至在 操作中要违背商业道德，也未必得到真实的情况。如果我们换一个角度 思考，或许就会没那么麻烦，又能实现目的。
竞争对手本质上是企业自身解决问题的能力，在上述图中可以表示为 “D+C 区域”的问题。因此，企业在思考竞争优势的时候，应当以需求为主 线，竞争为辅线，而不是咬着竞争对手不放，结合客户价值来思考市场竞争 和竞争优势，竞争优势就是要保持客户综合效用与总成本的比值大于竞争对 手的这一数值。所以，要时刻关注竞争对手在效用和成本方面的战略性举 措，主要包括三方面内容：第一，技术创新，是否存在着通过技术创新改 变产品的功能和结构，带来客户体验的根本性改变，这方面华为的红蓝军 对抗就是典型，对技术创新的可能性寻找预案；第二，商业模式创新，是 否存在着通过商业模式创新改变客户体验的方式和经济感知的转变；第三， 运营模式创新，是否存在着通过运营模式创新极大提升效率降低成本，带 来价格的大幅度下降。如果竞争对手没有通过技术创新、商业模式创新和 运营模式的创新带来客户价值的改变，只是降价冲击市场并不可怕，因 为这种所谓的“客户价值”具有不可持续性，理性的客户也会认识到真相。